专家访谈 已发表论文 版本 2 Vol 4 (1) : 53-58 2019
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知识管理是为了解决实际问题——《知识管理论坛》专访知识管理中心主任田志刚
: 2019 - 02 - 28
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田志刚: 知识管理中心(KMCenter)创始人、主任,北京知行易科技有限公司董事长。曾服务于制造型**企业、软件公司、知名管理咨询公司,担任技术总监、运营总经理、高级咨询顾问等职位,是国内知识管理研究和实践的开拓者和布道者,被媒体誉为“最理解中国企业知识管理”的专家。当前主要从事知识管理领域的咨询、培训工作,著有《你的知识需要管理》《卓越密码:如何成为专家》。
采访者:《知识管理论坛》(以下简称KMF)编辑部刘远颖、王传清
文字整理:王铮
采访时间:2019年2月28日
采访地点:北京市海淀区上地商服中心
知识管理中心(KMCenter)成立于2001年,是以知识管理研究、咨询服务为主营业务的机构,致力于推动知识管理落地。其创始人田志刚先生更是有着丰富的知识管理研究和实践经验,不仅主持知识管理的实施项目,帮助组织和专业人员解决知识管理问题,还开展知识管理培训,出版专著。田主任对《知识管理论坛》的成长也十分关注,欣然接受了我们的采访邀请。在2月最后一天阳光灿烂的午后,田主任刚从外地调研结束回京,虽风尘仆仆,但精神奕奕,带着最新的调研成果与我们侃侃而谈。
1   首先从个人的维度理解知识管理的价值
KMF: 田老师您好,首先祝贺您的新书《卓越密码:如何成为专家》出版。很多人了解您是通过您的第一本书《你的知识需要管理》,这本书从知识管理的立场,来帮助知识工作者提升自我。我们也了解到《你的知识需要管理》自2010年出版至今已经加印10余次,足见其影响和价值,同时也反映了全社会对于知识管理的关注和需求。那么,从《你的知识需要管理》到《卓越密码:如何成为专家》,从书名就可以看出这是知识工作者从“养成”到“卓越”的过程。作为作者本人,您是如何看待这两本书之间的联系,从第一本书到第二本书,这之间的将近10年时间又经历了怎样的体验、思考和心路历程呢?可否为我们介绍一下两本书的缘起。
田志刚 :谢谢。写第一本书的时候,有一个初衷,就是想证明知识管理的价值,证明知识管理是有用的。对比图书情报档案,知识管理起步较晚,很多人在早期缺乏了解。而以前我们在给企业的实践者推广知识管理的时候,企业会说:你们说的都对,但是和我们没关系,企业一定要看自己实际取得的效果。因此我就想先从个人的维度切入,让个人了解到知识管理是和我们每个人息息相关的,是能够给个人带来价值的,再由此推而广之。
至于第二本书的背景,是我们发现企业经常招不到能干的人,招不到“高手”。因此我希望探究一下如何练就高手,并发现高手背后共通的东西。有了这个目标之后,我们发现讨论这方面的文献是比较少的。国外有一些研究专长的文献,但是主要侧重在文艺、体育领域,这些领域具有自身的特点,即都是一些特殊技能,但是研究知识型员工如何成为高手的很少。所以我们想提炼出知识型员工成为高手的路径,分析他们的成长方式。
我们做这个研究的优势在于我们一直在做企业咨询,我们会到企业和项目中去调研,这样就会和那些高手、专家们交流,我们会去考察他们的经验与秘笈,这件事情已经持续了许多年,也帮助我们发现了一些规律。
总而言之,第一本书是站在知识的立场上,第二本书是站在人的立场上。现在我觉得第二种立场更为重要。每个人都觉得知识管理好,但是知识管理要发挥作用一定是和实际场景和特定需求结合起来的,归根结底,是需要和人结合起来。实现了这一点,未来即使你不叫知识管理也没有关系;相反,做不到这一点,你要去推广知识管理、单纯地讲知识管理现在是没有人听的。
2   知识管理是艰难却必然的道路
KMF: 您本人是KMCenter(中国知识管理中心)的创始人。KMCenter是国内知识管理领域研究和实践的权威机构,成立于2001年,距今已经有18年的历史。而18年也是一个生命从出生到成年的时段,与国内知识管理的引入、发展相同步。那么回首过往,您能否为我们简要回顾一下KMCenter的发展历程?同时也以此为缩影,介绍一下您对国内知识管理发展整体现状的认识。
田志刚 :我们最初做知识管理的出发点就是觉得这个东西有价值、有意思,慢慢地就专门做这个了,可以说是把兴趣做成了事业。在初期的时候,我们每年会组织不少活动,邀请一些同行来进行思想碰撞和研讨。我们认为知识管理这个事情很有价值,也有需求,所以我们也有一群人在研究和实践这个事情,在这十几年中间,我们做了不少启蒙性的工作,也共享了许多资料、电子书等内容。起始的时候KMCenter是一个虚拟组织,当时如果是实体,运营难度将更大。后来我们就成立了公司,专门做知识管理,这十几年的时间,我们也服务了上百家机构,积累了一些经验和教训,探索出不少方法。
我们不想去卖一些软件和工具,而是选了那条最难的路,所以这个过程里面充满各种艰难困苦。但回过头来看,我们还是觉得这是一件有价值的事,值得去做。
对于国内知识管理发展现状,总体上感觉,现在还是有很多停留在宣传和表面的阶段,具体做实事的还比较少。所以有客户在找到我们的时候,我们会客观地跟他讲:知识管理这个事挺难的。
但是,另一方面,知识管理又是我们发展的必然阶段,是躲不掉的。改革开放40年了,一些数据都显示我们国家在很多区域、很多方面已经达到了中等发达国家的水平。而发达国家和发展中国家的区别是什么?就是发达国家的主要产业一定是做复杂性的、创新性的工作。为什么发展中国家发展到一定阶段,会面临中等收入陷阱?其中一个重要的挑战就是需要转变经济增长方式,转变为创新驱动。中国未来一定要干复杂性、创新性的工作。以前我们的发展创新含量比较低,但随着中国从跟随到各个领域逐步进入到全球较前面的位置,你就是想去山寨也有没有山寨的对象了。所以这个时候,知识管理就是一条必然的路,如何提高知识工作的效率、如何创新、如何更好地激发知识型员工,都是必须要去解决的问题。
3   从跟随到创新,知识管理是“形势所逼”“需求拉动”
田志刚 :知识管理本质上是需求拉动的,创新也是。如果不是逼到那个地步,没有人、公司和组织真正地想去做好知识管理。
一个明显的例子就是知识库建设。以前的各类企业的呼叫中心是劳动密集型行业,在规模扩张阶段可以几乎无限地招人,我们看到很多呼叫中心把人员坐席规模作为一个重要的指标。随着劳动力成本的急剧上升,现在这样做成本太高,另一个原因也是很难招到人了,这时候人工智能就成了普遍的需求,而人工智能发挥作用还是有赖于知识库。
从这个例子可以看出,在中国做好知识管理,一定是到“迫不得已”的时候才可能普及。真正下功夫去做知识管理的一定是“形势所逼”,当“混不下去了”,企业才会想起来并真正投入资源。现在的企业变得越来越聪明,不会被一些名词概念所蒙蔽,直到他们被逼到一定程度,就会自然采用知识管理的办法。
我们也看到一些企业,甚至从来没有听他们提过“知识管理”的表述,但是实际上他们的知识管理做得很好,他们是把这个作为管理优化的自然过程。我们这里有一个客户是设计行业的,他们一直以来做得很好。当他们的业务发展很快时,就发现人手不够,随着项目增多,他们仅有的人分身乏术,因此需要增加人手,并且复制成功经验。在这种情况下他就会主动去思考,如何把这些做事情的有效方法传授给别人。
这时候,又面临新的问题——有很多东西难以显性化、难以复制和分享,你需要把做事情的方式流程化、条理化、系统化、结构化——这就是知识管理的精髓,也是最难做的。形成论文容易,但是任何一个企业机构都不是依靠发表论文来形成竞争力的,一定是有自己最独特的东西。而这些独特的东西,一定是无法完全依靠文档、图表来表述的。这时候我们就需要看背后的东西,就又回到“人”本身。
目前很多企业建立了大量知识库,积累了大量文档,但是脱离了“人”,就形成不了“真正的知识”,大量文档被冷落在那里是没有任何用的。
我们进一步探究,知识库为什么用不起来呢,因为大家不需要这个。用户的需求一定是很明确的,知识库里的知识要能够指引我干活,要能够帮我省时省力,毕竟,懒惰是人类的本性。比如我们坐出租车,很多司机就习惯跟着导航走,导航让我向哪儿开我就向哪儿开,因为这样我不用动脑子。
另外,谈到知识管理发展的国内外差异,很多人说国外知识管理比较发达,但是你把国外的知识管理专家请到中国来做能不能成?我表示怀疑,因为这和管理的土壤有关。我们这个差异主要是两个方面,一个是管理基础,另一个是知识员工的成熟度。比如,国外的员工拒绝加班,但是人家上班是真上班。而中国的文化则是领导不下班,我也不下班,但干不干活不一定。所以管理的基础是不一样的。
4   知识服务时代,面向“知识消费”,培养“服务意识”
KMF: 对比多年前《你的知识需要管理》一书出版时,中国知识管理已经经历了快速的发展。不论是移动互联网、智能终端等新技术,还是知识付费等新模式,用户的认知水平和成熟程度也在不断提高。我们尤其注意到,国内知识管理领域已经形成了一个巨大市场,一端是旺盛的需求,另一端是多元的、不断进入的“新玩家”,提供着不同类型、不同档次的“知识服务”。您是如何看待近年来来形形色色的知识服务供应商?
田志刚 :大家对于知识服务的定义不一样,现在没有一个共同认可的“知识服务”定义。因此,谁都可以说自己做的是知识服务。比如教孩子学习也是知识服务,开辅导班也可以是知识服务。当没有统一定义和标准时,你也没有办法说别人不对。
但是,我觉得不同知识服务业态的差异还是很大的。互联网知识服务和图情档的知识服务就很不一样,互联网知识服务是解决焦虑的,是普遍性的,也带有很多营销的手段,而“知网”(CNKI)的知识服务就是面向研究和写论文的需求。
对于普通用户的需求,我们有一个假设,普通人是不爱下功夫学习的,都希望知识拿来就能用,但他们又需要用知识解决问题。通俗来说,一个人可能不爱“学习”知识,但他一定会“消费”知识。比如我在买东西的时候,我要依靠知识分析卖家靠不靠谱,会不会骗我,这就是在“消费”(运用)知识,而且这种知识“消费”行为更加复杂。
对于知识服务这个概念,我是认同的。其实知识管理的本质就是把知识用起来、转起来。所以把“知识”加上“服务”这个词是有好处的,最大的好处就是培养服务意识。
长期以来,无论中外,有知识的人大都是骄傲的。但西方的好处是有工业革命,让知识和生产结合起来,让知识应用于生产。但是中国还没有,因此很多有知识的人在很长一段时间内不愿意去服务。这是一个大问题。而现在知识服务推广了服务意识,让知识去解决问题,这是一个好事。
5   知识付费满足通识需求,专业领域还需深入研究
KMF: 这就引出了下一个重要的话题:2016年被称为中国的“知识付费元年”,涌现了很多“现象级”的平台、产品、IP和大V。对于知识付费业态、尤其是对于那些知识大V,很多人有不同的认识。那么,您是如何看待“知识付费”业态的?
田志刚 :我觉得这一波知识付费首先是和中国教育的某些缺失有关。现在网上知识付费产品卖得最火的,反倒是那些中小学阶段、大学阶段应该接触的常识性知识。知识付费产品你讲深了没有人听,所以一定要讲普及性的,你的内容层次越往上,受众越少。
而那些受欢迎的普及型的知识应该是中小学阶段就应该掌握的。但在中国这方面的中小学教育缺失了,那时大家都在强调考试。在那个阶段按理说是海量阅读的时候,但是并没有。本科阶段的阅读量也没有,因为一上大学大家都觉得自由了。正是这种欠缺造成了现在的知识付费产品的需求。
还有第二个原因就是知识焦虑。表现为“我如果不学东西,我就没法混”。现在知识付费正是抓住了人们的焦虑心理。面对知识焦虑,人们有两种反应:一种就是我索性不学了,第二种就是逮到什么学什么,这些都是自我安慰。
我觉得知识付费也有积极作用,它弥补了博雅教育阶段的缺失,现在是在为常识补课。但这也仅仅限于知识普及作用,对于专业人士来说,还是需要专业知识,这时知识付费内容的价值就有限了,这就是为什么很多人上了很多课,最后也无用武之地。作为职场人士,你还是要系统学一些专业的东西,有深度的东西。
6   工具不是万能的,没有工具是万万不能的
KMF: 我们看到国内一些知识管理服务供应商在开展咨询或培训时,都会依托于一套系统或平台,而KMCenter似乎没有自己品牌的软件或平台销售。您是如何理解知识管理与“系统”、“工具”的关系的?
田志刚 :我们自己不做软件,但是我们会根据客户的需求去选择和推荐适合的工具。因为用户需求差异很大,我们会跟客户说如果你资金不是很充足的话,用开源的也可以。我们是希望真正根据需求去做,如果我们做软件,就只能卖我们的东西了。
说实话国内的知识管理软件系统功能、体验都还有待提高。与中国互联网工具的发展对比,企业知识管理软件跟这个之间有一个巨大的鸿沟。我经常和软件开发者交流,提出现在知识管理软件存储知识不是关键的问题,分类、标签、信息组织等基本功能我们都能够实现,现在的关键问题是“怎么推动知识的运用”。
在工作场景下,员工在干活的时候,最需要的是能够精准满足他当下需求的一点点知识。企业的知识管理不是管理知识,不是在企业内部建一个“知网”就可以的。“知网”为什么活得好,因为它卖给“有刚性需求的人”:你在写论文、做研究的时候,不看参考文献做不下去啊。但是企业员工的工作方式与此完全不同。在企业里面,解决问题才是主要的。在这个时候,你给他提供20篇参考文献,他是不看的。提供个性化、有针对性的内容,才是他最需要的。员工需要的是可操作、可执行的内容,但是我们发现很多的知识库软件还是提供传统的长文档。
系统、工具是一个手段,有时候,有它你不在意,而没它却又不行。就好比这个月的工资多了500元你不会在意,而如果扣了500元你就要问为什么。系统、工具还有一个作用,就是有时候背负了“骂名”——在没有使用知识管理软件的时候,人们如果想抱怨,不知道抱怨什么,有了软件之后,就有了抱怨的对象。我们曾经给一家客户做咨询,对方说——你们这次不要提知识管理行不行——一提知识管理就挨骂。
总之,我觉得知识管理系统、工具是需要的,但是要遵循一定的顺序,前提是你要知道自己的需求,你要知道需要解决什么问题,这样系统、工具才能发挥出功能。
7   不同的工作类型具有不同的知识管理方式
KMF: 您书中有一个段落令人印象深刻,就是您讲到曾经系统地调研了国内对于知识管理岗位的招聘需求。那么,根据您的了解,当前国内单位对于知识管理专职岗位与人才都有哪些需求?我们也发现,很多单位可能并不直接以“知识管理”作为知识工作者的岗位或部门命名,那么从KMCenter的咨询经验来看,都是哪些部门的知识管理需求(或者知识化水平)比较高呢?
田志刚 :哪些领域知识管理需求量比较大呢?一定是知识密集型的领域,比如说研发设计。我们发现在中国实施知识管理的过程中有一个问题,就是做知识管理的大都是年轻人。而在国外,你会发现是很多“老同志”在做知识管理。比如一个员工搞了几十年销售,如今开始做知识管理。而国内我们很多新入职的年轻人可能有知识管理的专业学科背景,但是他不了解所在企业的文化、积淀、特点、工作方式,这样的人是不可能做好知识管理的。我们看到很多企业并不了解知识管理和业务之间的这种密切关系。
当前知识管理职能放在什么部门的都有,人力资源部门、信息化部门、行政部门等。现在最成熟的的是运维和客服的知识管理,因为呼叫中心离不开知识管理,缺了知识库没法运营。我们把工作分成三类,一类是重复性的工作,这是知识管理最容易产生成效的领域;第二类是项目性工作;第三类是创新性工作。任何企业都会包括这三种工作,这也是企业知识管理的难点,其实在一个企业内部,知识管理的方法也是完全不一样的。
8   实现推动知识管理落地的理想
KMF: 在KMCenter的网站主页上,我们看到“推动知识管理落地”这句话非常醒目。相比推广、宣传、销售,“落地”对于知识管理是最难的,也是最关键的。那么,您认为相比其他知识管理服务供应者,KMCenter是如何践行“推动知识管理落地”这句话的?
田志刚 :首先,我们不是为了单纯的营利,我们当然需要赚钱,但是我们不是希望通过这个事情欺骗误导人家。什么时候最容易发生欺骗呢?就是双方的信息不对称的时候。我们有一个信条:利用信息跟知识的不对称赚钱是可耻的。
所以我们选择了一条相对难走的道路。我们的用户有很多,而且我认为不是我们在帮他们,而是他们在帮我们,我们从他们身上了解中国用户的需求,了解他们有什么、想什么,我们通过他们去学习。因此,我认为我们更懂中国企业需要什么样的知识管理。
也许这也是我们的一个“缺点”,就是比较理想化,我们是真正想把知识管理做好,真正产生价值,但是我们的用户中有很多也是为了应付一下,引入知识管理是为了装点门面、得到表扬。但这不是我们想要的,我们想要的是客户能真正通过知识管理解决问题。
所以我们会选择客户。我们会判断用户是不是真的想做,以至于一些用户抱怨说——你们怎么这么不热情啊。我们认为,你不把知识管理作为一个真正的战略性的事情来推动的话,积累多少文档都是没用的。
所以,现在我们觉得知识管理单纯作为生意可能并不是一门好生意,但是这和价值观有关。我们还是希望能够创造出一些新的方法,来真正帮助中国企业解决实际问题。
9   把知识管理事业,做有内在驱动力的知识工作者
KMF: 最后,我们看到“知识工作者”是您的书中出现非常多的概念,您自己也是“知识工作者”的代表,我们从公众号上也看到你持续地进行写作和更新,您个人是如何保持旺盛的工作状态和持续输出?对于更多的知识工作者以及研究者,又有什么建议呢?
田志刚 :曾经有文章探讨人与人的差距是何时被拉开的。我们看到有些人非常聪明,成绩非常好,也上了名校,但是毕业之后并没有取得什么成就。因为他并没有真正地喜欢过学习,也没有探究精神。以前上学学习时为了成绩,有人逼你。当没人逼你的时候,你就容易放弃了。
作为一个独立上进的个体,越往上走,越是没有人告诉你该怎么办,越是高处不胜寒,你得自己去摸索。但是我们大部分人的内驱力是不够的,所以就放弃了。我们也说“革命人永远年轻”,正是因为他心里有事业,永远闲不下来,所以即使外表会变老,内心也不会变老。
最后,对于知识管理研究,我的一点建议是可以从小处着眼,研究真问题。学术界的不同领域都在研究知识管理,比如图情档、人力资源管理、战略管理、企业管理、信息技术等,但是侧重点不一样。我们也看到有一些研究,题目起得很大,但是一看内容都是从文献到文献,没有响应实际的需求。我建议选取一个小点进行主攻。(完)
稿件与作者信息
王铮
Wang Zheng
刘远颖
Liu Yuanying
王传清
Wang Chuanqing
出版历史
出版时间: 2019年2月28日 (版本2
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